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編輯:在涌容資產和格隆匯共同舉辦的每周日高端線閉門共享活動“集思錄大咖啡館面對面”中，本期嘉賓韓旭東先生帶來了服裝領域全球視角的思考。 服裝領域在中國是什么生意？ 中國服裝領域迅速發展到今天，還沒有出現能與耐克、阿迪等匹敵的大企業，未來有機會嗎？

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服裝領域在中國是什么生意？

中國服裝領域從80年代開始，到年的20年間，市場從0到1，從無到有企業品牌從意識到企業品牌升級逐漸覺醒的路線從線下到電商，再從全路線競爭。 以年為分水嶺，中國服裝領域分為兩個階段。

年前，中國服裝領域從無到有的功能滿足。 從無到有的道路從一二線城市擴展到三四線城市。

年后，隨著渠道成熟，企業品牌增多，全球化競爭加劇，服裝領域表現出更加個性化、多樣化的升級。 服裝領域從有開始進化到良好的精神屬性滿足階段。

與其他費用品相比，年前，美國、七匹狼等服裝企業品牌的收益率，無論是從凈利潤上增加還是從roe上立場都非常好，不亞于青島啤酒、綠色電氣等企業。

為什么會有這樣的繁榮？ 因此，階段性服裝滿足了從無到有的功能性訴求。 在這種情況下，服裝公司更像是渠道而不是企業品牌。 很多服裝企業是選擇產品的商業模式，依靠供應商的設計來選擇，沒有自己的設計和生產。

此時的多家服裝企業品牌企業部分自營，越來越多的是二級代理，根據加盟的方法，扎根于不同層次的城市。 所以，美國、七匹狼等企業不是真正意義上的企業品牌企業，而是像供應鏈管理企業或渠道管理企業一樣的角色。

從0到1的過程中，一線很難迅速發展，所以可以去二線。 到2000年，一線是主戰場，之后國際大牌進入二線城市后，這些企業品牌開始迅速發展到二三線。 年后，國際巨頭通過電商進入二三線，這些企業受到了極大的壓迫。 所以，年前，服裝企業可以賺錢，第一他們承擔著渠道的功能，建立和擴展了一條深渠道，通過加盟等方法，從一線迅速發展到二三四五線城市，吃光了紅利。

因此，年以后，國內的服裝企業發生了很大的變化，原來的加盟制必須轉換成零售。 此時，渠道不成為特征。 零售是一種新的方法，服裝企業需要參與越來越多的產品、設計等環節，因此這些渠道型企業品牌經歷了巨大的挫折。 以美國為例，年后美國roe迅速下降，資產效率極度萎縮。

從渠道企業進化為產品企業，服裝與其他相比沒有特別的屬性。 服裝的分類非常多，但迄今為止與家電、手機、調味料、乳制品等相比，服裝的產品屬性逐漸下降，精神屬性逐漸增加。 但是，精神屬性可以使服裝獲得定價權和高毛利，但很難定義，非常模糊。 比如服裝到底要滿足什么樣的精神需求，集團的歸宿or要自我實現嗎？ 如何形成企業品牌，應對不同顧客千變萬化的個性追求？

因此，服裝領域最難的是呼吁不可預測性，從而擴大收入規模、維持原價銷售率、提高銷售率不容易，無法維持。

如果服裝企業想擴大收入規模，就需要擴充sku滿足所有人的訴求，但服裝公司的準備工作是半年到一年前，是否真的能被顧客接受還不清楚。 這個必須保證能管理庫存。 否則，第一季度過去了，商品賣不出去，庫存積壓。

根據統計，正式銷售率在服裝領域大概只有50%-60%的產品在季節內可以正式銷售，剩下的40%左右在季節內不能正式銷售，所以利潤率差別很大，資金拖欠嚴重，打折銷售對企業品牌造成很大的損害。 因此，一線企業品牌在二線城市銷售，二線企業品牌在三線城市銷售，這種一級一維折扣銷售形成了愛庫存、唯品會等企業。

因此，服裝企業為了維持企業品牌，維持健康的原價銷售率，必須對產品的訴求和產品的定義進行非常正確的定位。 否則，就會陷入庫存的困境。

商品的銷售率，即商品是原價還是折扣，全部銷售。 如果真正的銷售率不高，就會嚴重影響商品銷售率，發生庫存積壓，影響資金的流動性，企業整體周轉變得困難。 因此，實現規模擴大，維持原價銷售率，提高商品銷售率非常困難。

但是相反，如果不追求大規模，能在細分的行業精耕一個品種嗎？ 答案是肯定的，像現在這樣很多精煉企業品牌非常滋潤，而且a股上市的企業，比如比爾芬，在自己的高爾夫服裝行業非常好，各種運營指標，再購買率健康，今年這個企業股價有近兩倍的漲幅。

所以維持小而美麗的生意沒有問題，但要達成數百億、數千億，就有“三角不可能”的問題。

兩種模型分析了不同的標價銷售率、折扣率對毛利率和經營性凈現金流整體的影響。

型號1000sku，三個批次的正價格銷售率分別為50%、40%、40%，最終導致36000到16000的凈利潤差異。 如果取得不同的折扣，也會造成凈利潤、經營現金流的巨大差異，可以從16000元的凈現金收入變成-4000~-16000的凈現金收入。

模型2 :如果有不同的sku數量、不同的折扣，也會對凈利潤、凈現金流產生很大的影響。

因此，為了維持持續增長，在中間的各種運營效率沒有被完全控制的情況下，即使正價格的銷售率從50%下降到40%，也會對凈利潤、凈現金流產生非常大的負面影響。 這也是服裝企業難以做大的理由之一。

因此，我們認為服裝領域現階段的核心矛盾是多品種訴求、多品種訴求的迅速變化和批量緩慢供應滿意之間的矛盾。 申訴多，變化快，供給跟不上，三角出現不可能。

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能創造出巨大的企業嗎？

成為大型企業需要什么條件？

那個服裝領域會出現巨大的企業嗎？ 從世界范圍來看，無論是世界富裕的排名，還是企業的市場價格排名，都可以看到服裝領域規模很大的大企業。

(在本表中，截至2019年6月30日的最新數據全部用紅色表示，其余為所有數據。 ）

nike的市值是1319億美元。其次Inditex(zara )最高時的市值是1200億美元，從去年開始大幅撤回，最新收盤價是823億美元，優衣庫的市值是616億美元。 奢侈品lv的市值為1882億美元，屬于精神滿意的范疇，因此本文不詳細敘述。 從以上的排名可以看出，在以前就流傳著休閑服裝的體育行業中，也出現了大企業。 另一家非常特別的企業lululemon最近幾年發展很快，現在達到了235億美元。

這張表到去年為止，是過去10年幾個企業股價的復合增速，最快的是優衣庫和申洲國際，lululemon。 其中，lululemon如果結合18、19年的數據，復合增速約為20%左右。 nike、adidas計算到2019年復合增速將達到15%左右。 這些企業持續了10多年，不包括紅利的復合收益率，非常好。

那個服裝領域怎么能變大？ 首先打破“不可能的三角”。 可以看出，對于zara、優衣庫、申洲國際的成功路徑，最核心的是全產業鏈的供給管理。 全產業鏈的供給管理是一種手段，目的是提高反應效率，打破不可能的三角，緩和呼吁迅速變化和供給減緩的核心矛盾。

以優衣庫為例詳細解體。

例子分解:優衣庫

優衣庫采取的戰略核心是降低sku，只做基本的錢。 簡化多樣性的訴求，使選項成為必須。 基本款是企業最集中于布料的開發、價值成本的降低，通過削減能夠維持產品強性價比的sku，可以降低庫存風險，性價比高的產品可以提高商品銷售率。 沒有快速多樣的訴求變化，難度減少，也有助于供應鏈整體的管理。

優衣庫除了集中型之外，還以直營店為中心。 直營可以更有效地管理店鋪和渠道的效率，放棄多樣性的訴求，集中精力管理靈活的供應鏈和靈活的供應管理系統，從供應商到渠道到終端的全部供應鏈管理。

優衣庫的模型容易學習，但基本的功能屬性比精神屬性大，說到優衣庫，客戶知道性價比很高。 那么優衣庫的企業品牌價值是什么？

我個人理解，企業品牌只有一個作用，降低選擇和招聘過程中的價值成本。 會這么下降嗎？ 企業品牌等于質量，但這個質量不等于良品率、一致通過率。 這個質量是從原料到生產管理到配送系統到最終營銷端形成的可持續、可復制、高密度、高緯度的一系列工藝參數，產品經過10年、20年，可以保證其質感、質量、采用效果，正確地傳達給顧客 通過這種持續的傳達，使企業品牌扎根于客戶心中。

要實現這種傳遞，以化學纖維棉為原材料的哪個配合比可能是最好的，需要適應各種環境，實現吸汗、輕薄、通氣等功能等各環節的數據組合。 什么樣的生產工序的時間配合比、效率配合比、質量配合比是最好的。 比如，車離開多長時間，可以使不同布料的松散、密度有比較好的質感。 這些都必須不斷地進行實驗和驗證，才能得到良好的參數。 如果這些都可以通過數字化實現，就可以得到比較有效的做法論，得到最新的配合比。 這是過去十年看到大企業到今天，緩和了供求矛盾的結論。

與過去十年相比，新的基礎設施和技術給領域帶來了新的快速發展機會。

首先，提高了社會全供應鏈管理的透明度和靈活性。 工廠的管理能力持續提高，工廠的柔性制造、柔性管理大幅度提高，交貨周期大幅度縮短，例如申洲國際最快的發貨時間是15天，對方需要30天。 這通過對整個供應鏈的管理提高了端到端的供應鏈管理效率。 這在過去的20年里是無法實現的。 未來的5g、物聯網、工業4.0等技術和變革大大提高了供應鏈的透明度和靈活性

高效的物流系統和電子商務的成熟為通道端的效率提高提供了巨大的空之間。 年后，安踏、李寧減少了倉庫，建設了工廠的直送倉庫，強化了工廠向零售終端和顧客的配送效率。

通過端到端數字化建設為產業鏈的透明度和有效管理提供了工具和可能性。 服裝產業鏈從前到后的效率提高，是縱向效率提高，橫向管理效率提高，在中國公司各環節比較少。 海外大型企業正在橫向提高公司hr、財務、it、銷售等的管理效率。 這其次，中國公司可以深入挖掘改革的方向。

過去的服裝領域是增量分紅，單純出售襪子、鞋子可以成為地區第一筆財富，但現在的效率分紅大于增量分紅，特別是在以前傳遞的領域，資金陷入增量陷阱。

其次，控訴的洞察和發掘是許多非功能服裝變革的必由之路。 服裝領域已經完成了從無到有的階段，現在處于從有到好的階段。 而且，這個領域最早開放全球化競爭，無論海外企業品牌進入國內還是中國企業走出去，都是最早的。 隨著EC系統的接觸不斷深入，三四線城市購買世界大佬也非常容易。 從好到有，“好”是什么？ 在服裝領域如何發現內在，發掘自己的“好”，是另一個可以深入思考的問題。

當然，之所以像運動鞋這樣的功能屬性很強，是因為依靠研究開發的積累。 因此，很多企業在面料、技術、技術等方面都有障礙。 所以，全球體育產業的cr2或cr5非常高，一直在提高，不太引人注目。 另外，多樣性各方面的數字渠道提供了洞察顧客精神屬性的精確工具，也提高了實現這些企業品牌企業更精細的管理的可能性。

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在中國體育服裝領域，誰有很大的機會？

服裝領域的運動服裝，功能性顯著，鞋比服裝功能性強，需要研究開發的積累，所以大型的積累非常深。 年以后，adidas、nike兩市的占有率持續上升。 中國的體育服裝cr5約為75%，cr2約為40%，越來越集中。 在運動服裝領域，產品的休閑化、時尚化傾向引人注目，市場空之間持續擴大。

運動服裝領域的產業鏈非常完整，自制與odm并存，產業結構清晰，產業鏈集中度持續提高，全產業鏈全球化趨勢已確定。 例如，申洲國際向世界供應方的滲透速度持續提高，adidas、nike、普洱、優衣庫在四家的占有率平均在15%以上，正在上升。

體育全球化帶來體育服裝領域營銷方法的全球化+本地化的共存，帶來從有到良水平的產品升級，網上全渠道的高速發展。

中國的體育服裝代表是李寧和安踏。

李寧從1990年創立到2000年，這十年增長很快，主要依靠全國滲透紅利和李寧的個人企業品牌效應。 2000年至2008年，下沉階段，第一邏輯是渠道擴張和三四五線滲透率年-年，全國服裝領域滲透率紅利逐步告一段落，nike、adidas等外國企業品牌強大的企業品牌力量和網絡電子商從一二線到三四線

從2008年開始，李寧、安踏、特步、361°等企業的庫存開始增加，效率非常低。 年，李寧進行了效率改革，整理舊庫存，升級產品，整理供應商系統，提高渠道效率，靈活提高供應鏈等，但觸犯了很多人的利益，失敗了。 年后，李寧回歸企業，深化改革，18億次回購淘汰全渠道庫存，甩掉負擔重建產品力量和渠道力量，提高了效率。 置死地而后生，股價、業績發生了很大轉變。

力量重建主要體現在以下方面:降低原來高占比的非核心商品，再次聚焦，設計師使用運動時尚化，不是一項全運動，而是用“中國李寧”四個字定位“新國潮”，準確地講是新一代90后的愛國情結 通過不同渠道的各個方面的復蓋，新產品大幅增加，新產品精度提高以前李寧每次做一個變更，都在央視做廣告進行電視營銷，中國李寧從紐約時尚周開始直接強勢 所以，與對方安踏相比，李寧在過去兩年最大的變化是充分利用新的營銷方法、新的渠道方法，更正確地進行訴求。 中國過去十年最大的成果是移動網絡基礎設施的完整性，李寧利用它找到了繼續發掘正確訴求的方法論。

減少第三方渠道，增加自營，增加電力運營商自營。 這提高了所有渠道的透明度和數字化，提高了預測精度，提高了供應鏈的靈活性，提高了所有產業鏈在線下和供應商的集成。 供給從以往的90天縮短到現在的50天左右。

原料庫存增加，半成品庫存減少，全產業鏈數字化，使用各種工具提高了營銷的精度。 李寧的庫存不會隨著revenue的增加而增加，但安踏的revenue增加20%的話庫存就會增加20%。

而且李寧過去都是odm，今年開始是自營工廠，云南9條生產線的自營工廠今年上線，相對提高自營供應鏈的比例，構建整個供應鏈，滿足更好的供應鏈靈活性和靈活性。

因此，這次改革的深化帶來了庫存周轉率、應收賬款、流動資產周轉率的提高，精準營銷降低了廣告價格，廣告支出占收入和安踏，產品力量的提高，產品單價、毛利率都在上升。

安踏從年開始從服裝領域的危機中振作起來，重視研發投入，每年5%左右的研發費用率，是同行的3倍以上，建設國內最大的實驗室和材料中心的檢測中心，制造端的自營和odm模式非常成熟，全廠的數字化 李寧這幾年致力于市場營銷，沒有自己的工廠，從今年開始建設工廠，研發主要依靠供應商。 因此，研究開發費、產品力低于安踏，asp和毛利率也較低。 依靠強大的產品力，收購fila，重新配置fila的企業品牌力，可以進一步提高產品力，fila的t恤可以銷售到400-1000，李寧與之相比asp相差3-5倍。

安踏供應鏈方面做得很好，但與李寧相比，安踏在訴求的發現上李寧不強，在渠道和企業品牌的構建上也弱于李寧。 特別是李寧具有個人企業形象的天然特征，這比不上安踏。 李寧在電商渠道、數字營銷方面具有先進性特征，但天貓開放數字營銷平臺面向所有企業品牌，李寧的這一先進性特征能持續多久？ 這需要持續的關注。

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總結一下

中國服裝業已經從無到有的階段到現在，過去領域的核心矛盾是快速多樣變化的訴求與質量化緩慢調整的供給管理之間的矛盾，優衣庫和zara通過兩種方式緩解并輝煌起來。 但是，現在特別是中國，高效的網絡基礎設施和社會化物流基礎設施和中國服裝制造領域的持續進化，為企業品牌制造商的可能性提供了非常堅實的基礎，多樣性工具是尋求緩和供給之間領域的核心矛盾的持續優化的可能性

正確的精神訴求發現和發現內在和方法論可能是企業品牌企業快速發展的基礎。 全供應鏈效率的提高是申洲國際等許多制造企業的持續壁壘來源。 另外，公司橫向管理效率提高的可能性也值得發掘。 這些方面可以繼續關注中國服裝領域的未來。

企業品牌是企業品牌的理由不僅是能保證質量，也是由質感、產品一致性、加工精度、材料穩定性和創新的結合等數據組成的綜合參數系統，利用現有的各種工具形成這個參數，這個參數

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